▲这是灵兽第1748篇原创文章
万店之后拼的不是胆量，而是效率优势。
作者/十里
ID/lingshouke
鸣鸣很忙，要上市了。
1月6日，港交所披露鸣鸣很忙聆讯后资料集，这意味着它距离港股上市只差最后一步。
“第一股”只是标签，真正值得关注的是，一张2万店的零售网络，扩张带来的究竟是规模本身，还是规模之上的利润与现金流。也就是说，它的增长是“快”，还是“快且稳”。
答案要回到它为什么能跑到这一步。
鸣鸣很忙并非只靠开店速度。门店密度更像结果，背后依赖的是一套总部能力。供应链负责把低价做成结构性差价，选品机制负责把动销做成流程，仓配与数字化负责把补货节奏和履约成本压实，并把关键环节标准化。再通过选址、培训、巡检与激励，把加盟网络的动作拉齐，让一致性变成可管理的结果。
对行业而言，这也是一个信号，万店之后拼的不是胆量，而是效率优势。谁能把低价、周转与管控沉淀为后台能力，谁才可能把规模继续往上推。
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GMV、利润与现金流三线齐升
上市文件披露的数据，够硬。
截至2025年9月30日的九个月内，鸣鸣很忙实现GMV 661亿元人民币，同比增长74.5%，并已超过2024年全年；同期收入463.71亿元，同比增长75.2%，且增长还在提速。
真正拉开差距的，是增长质量。同一时期，公司经调整净利润18.10亿元，同比大幅增长240.8%；经营现金流净额21.90亿元。
对零售来说，利润可以做出来，但现金流只能跑出来。所以，能回款、能周转，模型才算站稳。
再往前看，它不是只会冲规模。2022年至2024年，公司收入从42.86亿元跃升至393.44亿元，经调整净利润从0.81亿元增长至9.13亿元；同时，毛利率由7.5%提升至9.7%，经调整净利率由1.9%提高至3.9%。
这不是简单的“多开店、多卖货”，而是在扩张过程中把毛利率、净利率一起抬上来。对低价、高周转的零食店业态而言，这一点，比“门店又破多少家”更关键。
门店规模也是主线。截至2025年9月30日，鸣鸣很忙全国在营门店数达19517家，覆盖全国28个省份和所有线级城市。其中约59%门店位于县城和乡镇。另据2025年9月消息，公司全国签约门店数破2万。
59%压在县城和乡镇，意味着它的主战场就在那里，更高频、更看重性价比、更容易形成稳定复购。密度做出来，客流才更稳；客流稳，周转和效率才有发挥空间。
用户侧也在给高频背书。公司注册会员超1.8亿人，过去12个月会员复购率达77%。接待消费者达21亿人次，超过2024年全年数据。
当然，众所周知，把这套体系推到2万店规模的关键，是加盟。鸣鸣很忙99.3%收入来自向门店销售商品；加盟商数量由2024年的7241名增长至2025年9月30日的9552名。
它本质上是一张“以货带店”的网络。总部把供应链、商品、履约和运营做成标准件，加盟商负责铺点位、接客流。开一家店靠人，开到近2万家，靠的是效率优势。
按2024年GMV计，鸣鸣很忙已成为中国最大的休闲食品饮料连锁零售商。这些指标共同指向一点，规模扩张并未明显牺牲盈利与现金流，“快”至少没有演变成“虚胖”。
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万店之后拼效率底盘
国内真正跑出“万店体系”的连锁不多，大致7家：蜜雪冰城超3万家；华莱士、瑞幸在2万家左右；绝味鸭脖约1.3万家，正新鸡排约1.2万家；鸣鸣很忙则是最近跨过2万店门槛。
更重要的是结构变化，上一轮“万店”主要出现在餐饮，如今零售开始跟上。换句话说，中国零售正在进入万店时代。
万店之后，连锁竞争会自动换题。点位和速度仍重要，但更像门槛。真正决定上限的，是效率，包括，供应链、价格力、履约成本控制，以及加盟网络的管理能力。
鸣鸣很忙先把答案写在结果指标里。截至2024年末，存货周转天数11.6天；仓储及物流成本占收入约1.7%。这些数字背后对应的是一整套“能力供给”，48座数智化仓配中心、门店24小时配送、以及385人的数字化团队，把补货节奏、成本与误差压到后台。
效率体系要成立，第一步是把低价做成结构。鸣鸣很忙合作厂商超过2,500家；在库SKU 3,997个，其中约34%为厂商定制。
定制不只是换包装，而是把规格与成本结构一起重做，让差价更稳定。再叠加供应商审核机制——采购与质控共同评估、远程巡查、实地访厂、定期或随机审核，它把“便宜”变成长期能力，同等品质产品平均比线下超市便宜约25%。
把这套逻辑放进更大的零售样本里，会更清楚它解决的是什么问题。低毛利业态要长期成立，关键不是一次性把价格打下去，而是把成本结构和供给一致性做成系统能力。
Costco长期把商品端毛利控制在较低水平，商品销售毛利率常年在11%左右。它能长期这么做，一个重要前提是会员费提供了更稳定的利润来源，商品端不必靠高毛利来覆盖波动。
另外，还做穿两件事，精选SKU和提高采购效率。它把SKU压到约3700个左右，集中做高频畅销品，减少长尾带来的库存和管理成本。同时依靠批量采购与全球直采提升议价能力，压缩中间环节。
而自有品牌Kirkland的作用也很明确，通过统一规格和品质标准，提高供给一致性，并把一部分利润从品牌溢价转到供应链与产品定义上。
奥乐齐的硬折扣路线同样遵循低毛利、高周转。它提高自有品牌占比，从源头控制成本结构。门店端持续简化运营，装修、陈列、服务配置和用工尽量标准化，降低费用率。前端依靠更快的周转放大销量，以规模摊薄成本。
回到鸣鸣很忙，逻辑也是一致。先用“规模直采+定制SKU+审核体系”锁定结构性差价，再用仓配网络与系统能力压住执行波动，才让低价成为长期优势，而不是阶段性让利。
在价格之外，它还要解决另一个更难的问题。如何把“好卖”做成流程，而不是靠运气。
高SKU生意最怕上新凭感觉、库存越滚越重。鸣鸣很忙把选品做成一条可复用的链路，从初选、试吃、试尝、推广，并配套234人的选品团队，同时用“全民选品”小程序，把加盟商与店员的一线反馈纳入总部决策，减少拍脑袋。
于是供给侧既宽又快，单店SKU不低于1,800个，每月平均上新约百款；约38%的SKU采用散称形态，降低尝新门槛，提高动销稳定性。以芝麻酱口味素毛肚为例，2025年前三季度累计销量超9.6亿件。
动销稳了，履约才真正有意义。薄利零售最终看两件事：转得快不快、送得贵不贵。鸣鸣很忙依托仓配网络与履约体系来保证补货节奏，仓储物流费率维持在较低水平，说明网络不仅覆盖到位，也能控成本。周转守住，规模才不会反噬。
这类能力的共性，是把复杂从门店往前移。
以万店茶饮连锁古茗为例，它处理的是制作复杂。比如，鲜果先在区域加工中心集中清洗、分拣、去皮去核并分级，再通过冷链直送门店；门店端配套自动化设备，把制作尽量流程化；再用系统做远程监控、巡检与培训协同，扩张之后标准仍能守住。
对照来看，古茗解决的是制作复杂，鸣鸣很忙解决的是零售复杂——散称识别、库存准确、缺货判断、巡检标准等，本质都是在减少门店端的偏差和人为波动。
因此，鸣鸣很忙把数字化当作基础设施，SRM、订单管理、WMS、TMS贯通采购—仓储—运输—门店；叠加AI智能秤、远程巡店、智能收银，把关键环节锁进系统。
把这些放在一起，增长链路就收敛了，供应链把价格力做成结构，选品把动销做成流程，仓配把周转做成节奏，数字化把执行做成标准。万店之后，市场不再只看谁开得快，而是看谁能把波动更早压到后台。
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撕掉加盟的刻板印象
加盟这件事，在中国连锁行业里一直有点“名声不好”。它常被讲成一种收割逻辑，先把店开出去，再把风险留给加盟商。
但把镜头拉到万店规模，行业经验反而更一致。真正能跑到万店的体系，几乎都绕不开加盟或类加盟。原因在于，下沉市场的点位、关系与执行力更分散、更本地化；总部若想靠直营铺到同样密度，往往不是能力不够，而是组织半径与资金效率扛不住。
也正因此，加盟在万店体量下不再只是“放大规模的工具”，而更像对总部系统能力的压力测试，选址、培训、巡检、履约、激励，只要有一环失控，波动就会被网络放大。
鸣鸣很忙的做法，正好落在这条分界线上。2万家门店之后，加盟管理早已不是“招商部门的工作”，而是总部的核心工程。把风险前置，把过程量化，把激励做成规则，让网络在可控范围内自己跑起来。
鸣鸣很忙的加盟治理，先从最敏感的地方下手——重做利益结构。
自2024年起，公司不再收取加盟费与管理费。装修则由加盟商与通过公司培训、验收的第三方服务商直接结算。
对行业而言，这并非简单的降门槛，而是一种取舍。把一次性收入降到次要位置，把长期运营质量放到主位置。万店体系最怕的就是前端赚钱很轻松、后端问题很沉重。门店越开越多，管控越跟不上，规模最终会变成负担。
在利益结构调整之后，它进一步把最容易“看运气”的环节往总部收。选址上，依靠专业拓展团队与超10,000个点位数据库，结合数据驱动的市场分析系统和选址模型输出候选站点，尽量降低选址误差。
这里的关键在责任边界，当总部愿意把选址当作自己的能力项，加盟才更像合伙，而不是甩锅。万店连锁真正的风险从来不在开店当天，而在选址错一批、错在同一类商圈里，最后沉淀为结构性亏损。
更重要的是，鸣鸣很忙强调全流程加盟支持，从选址评估到标准化培训、装修指导，再到日常经营辅导，目标直接指向加盟商盈利。
把这套机制放到行业里看，最值钱的点在于它试图把加盟过程做成可控系统。总部不只是写下标准，还要能把标准教会、盯住、纠偏，并用激励把正确动作固化在体系里。对万店规模而言，这种闭环不是加分项，而是生存条件。
也因此，从中国连锁行业的视角看，“鸣鸣很忙们”的扩张释放出一个更明确的信号，靠“招商”驱动的粗放加盟正在退场。万店之后，胜负手在总部能否把加盟做成系统，这种能力正在被放大、外化，并接受检验。
行业也该撕下对加盟的刻板印象，规模不是用来换一阵子的红利，而是用来换长期效率。（灵兽传媒原创作品）
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